Disashop es un caso ciertamente singular en el sector TIC Gallego. Con apenas diez años de vida, factura ya más de 300 millones de euros anuales, de los cuales el 25% procede de sus filiales en Estados Unidos, República Dominicana, Perú y Rumania. José Manuel Otero, el director general de esta joven multinacional con sede en Betanzos, no se marca límites: su objetivo es ser el líder mundial en su sector. Y, naturalmente, eso implica más internacionalización: América Latina, África y Australia están en su punto de mira.

¿Cómo es posible ir tan deprisa?

Básicamente, detrás de nuestro crecimiento hay mucho trabajo y grandes dosis de innovación; nos esforzamos por darle a los clientes una solución que en su momento no existía en el mercado en la forma que ahora la conocemos: un terminal electrónico para venta unido a una sólida plataforma de transacciones, un buen portfolio de productos y una solución de pago y administración de las ventas.

Han declarado como su objetivo el convertirse en líder mundial en distribución electrónica de productos de consumo masivo. ¿Es realmente factible? ¿En qué plazo?

Es factible y por ello luchamos. Somos conscientes de que hay que ir paso a paso porque no creemos en los atajos. Nuestro modelo de crecimiento es empezar en cada país de cero, sin comprar empresas ya existentes, y eso toma un tiempo tanto en el montaje de la sociedad y puesta en marcha como en la adaptación de la estructura en servicios centrales.

¿Cuáles son actualmente los principales competidores de Disashop y con qué “armas” cuenta la compañía para batirles en esa carrera por el liderazgo?

El sector es muy especializado y al mismo tiempo desconocido para el público general. Cuando empezamos en España competíamos contra tres grandes multinacionales y finalmente nos hemos impuesto a ellas en lo que se refiere a cuota de mercado. Actualmente, la competencia se ha atomizado debido al bajo coste de la tecnología para llegar al punto de venta. Disashop se diferencia por invertir en sus propios terminales y tener su propia plataforma, lo que se materializa en millones de euros de inversión que no están al alcance de cualquiera. Eso sí supone una barrera de entrada para el resto de competidores en determinados canales.

Además de la distribución de productos electrónicos de prepago, la compañía ofrece servicios a empresas. ¿Cuáles son los más destacados?

Fundamentalmente los servicios de plataforma: procesamiento de transacciones de todo tipo conectando puntos de venta con suministradores y liquidando operaciones. También tenemos una división de publicidad digital basada en nuestros terminales y en nuestra presencia en 20.000 puntos de venta.

¿Qué porcentaje del negocio procede de fuera de España?

Este año tenemos un 25% de los ingresos procedentes de las filiales. Conforme a nuestro plan estratégico, en cuatro años la proporción debería ser casi la inversa y las filiales deberán aportar el 70% de la facturación.

¿Cómo han diseñado y ejecutado hasta la fecha su estrategia de internacionalización? ¿Han contado con ayudas?

La estrategia de internacionalización se ha decidido en el Comité de Dirección, pero muy vinculada a determinados factores que pueden indicar que un país puede ser interesante para desarrollar nuestro negocio.  Nos gusta visitar personalmente los países y entrevistarnos con los distintos actores (operadoras de telefonía móvil, sector bancario, mayoristas, consultores…) pero sobre todo tenemos el feeling de conocer a nuestros posibles clientes, ver pequeño comercio, analizar las conductas de recarga de móviles, las formas de pago, etcétera. Hemos visitado en los últimos años más de veinte países distintos en los cinco continentes.

¿Cuáles son los próximos mercados en los que planean implantarse?

Tenemos dos áreas claras de crecimiento: América Latina y África. Simultáneamente, estamos estudiando otros mercados potenciales, como Australia.

¿En qué medida la internacionalización mitiga el impacto de la crisis económica?

Actualmente la crisis en España nos está pasando factura al igual que a la mayor parte de empresas, instituciones y ciudadanos; no somos una isla, aunque a base de mucho esfuerzo, incremento de la productividad y mejora de la calidad de servicio conseguimos mantenernos en ventas. Respecto a la internacionalización ya nos está suponiendo un considerable alivio en las cuentas, pero es mucho mayor el impacto que pueda tener a partir de ahora porque la recesión en España parece que no tiene fin, de ahí que nuestra vocación sea seguir creciendo en otros mercados.

Disashop dispone de 20.000 puntos de venta en cinco países, llega a 10 millones de consumidores cada año y gestiona 350.000 transacciones al día. Y todo ello manteniendo la sede de la compañía en Betanzos. ¿Es su empresa el sueño realizado de la globalización?

Disashop no es ningún sueño. Es una realidad construida con el esfuerzo de toda la gente que ha trabajado y trabaja en ella. Nuestro ADN es gallego en el sentido cultural de la palabra, pero sí es cierto que entendemos nuestro negocio como global, y nuestras filiales en otros países son clientes internos que requieren una adaptación a cada cultura particular. No podría ser de otra forma.

En cualquier caso, Disashop parece un perro verde entre las TIC gallegas, que tienen el  90% de su mercado dentro de la comunidad autónoma. ¿Por qué cree que la internacionalización sigue siendo una asignatura pendiente para la mayoría de las empresas?

Lo fundamental es dar algún valor añadido al cliente, algo que te diferencie del resto, porque la calidad de servicio se entiende igual en todos los países. Si se tiene esto, sólo hay que apostar por salir a otros países a conocer tu mercado y sus peculiaridades locales, su legislación, los competidores, etcétera. Esto requiere una inversión en tiempo y recursos que no todo el mundo parece dispuesto a asumir.

¿Qué consejo le daría a un empresario que se estuviera planteando salir a mercados exteriores?

Que conozca su competencia en otros países, sus productos y servicios, y que piense en cómo mejorar lo que ya se vende. Y que sea muy productivo y eficiente a la hora de fabricar o distribuir. Hay que trabajar muy duro.

¿Qué papel ocupa la innovación en el modelo de negocio de Disashop?

Desde el punto de vista formal, Disashop no hace innovación de laboratorio; pero sí que nos obsesiona la innovación en la forma de presentar nuestros servicios o en desarrollar terminales más evolucionados. Hacemos el tipo de innovación que no sale en los periódicos ni conocen los políticos pero que nos da resultados prácticos.

La compañía tienen más de cien empleados, ¿cuáles son los principales perfiles profesionales?

El mayor grupo lo forman los titulados en carreras técnicas, tanto medios como superiores: informática, electrónica y telecomunicaciones. Por lo demás, tenemos muchos casos de personal con determinadas titulaciones que se ha reciclado en nuestra empresa y que demuestran que los planes formativos y las necesidades empresariales van lamentablemente por caminos distintos.